事业部管理模式

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事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。
事业部是集团内部以产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位,是由斯隆创造,在美国通用汽车公司和杜邦公司率先推行的一种组织结构形式。随着世界经济的融合和市场的扩展,跨国公司越来越多,企业(集团)规模越来越大。由于大企业(集团)管理幅度太宽、资产链条太长、产品门类太杂、微观管理薄弱,事业部管理模式便应运而生。事业部管理模式的类型与特征
事业部制是一种非常有特色的企业组织管理体制,目前变化形式较多,有的以产品类别、以生产工艺、以市场区域划分,也有的以客户群体类别划分,还有按销售渠道划分。比较流行的主要有:产品主导型(按产品类型划分)事业部、地区主导型(按市场区域划分)事业部和客户主导型(按客户群体划分)事业部三种类型的结构。
事业部制是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司领导下设立多个事业部,各事业部实行严格的独立核算,并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策,分散经营”,即总公司集中决策,事业部独立经营。
中文名
事业部管理模式
外文名
Management Division
中    心
利润中心
类    型
现代词

事业部管理模式事业部管理模式的类型与特征

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事业部制是一种非常有特色的企业组织管理体制,目前变化形式较多,有的以产品类别、以生产工艺、以市场区域划分,也有的以客户群体类别划分,还有按销售渠道划分。比较流行的主要有:产品主导型(按产品类型划分)事业部、地区主导型(按市场区域划分)事业部和客户主导型(按客户群体划分)事业部三种类型的结构。[1] 
事业部制是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司领导下设立多个事业部,各事业部实行严格的独立核算,并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策,分散经营”,即总公司集中决策,事业部独立经营。

事业部管理模式建立事业管理部模式的优点

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当企业发展到集团公司或企业集团的时候,原来“牧羊式管理”的方式已经无法满足企业管理的要求,分权管理势在必行。因此,许多企业选择西方事业部管理模式。事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部之间的经济往来遵循市场交换原则,总部只负责投资管理、资产管理以及对事业部负责人的考核和任用等,其他管理权限全部下放给事业部。这种管理模式旨在加大事业部的反应速度,激活事业部的积极性。但是,西方事业部模式移植到中国后常常会出现异化现象。[1] 
主要表现在两个方面:
其一,企业人际关系越来越复杂,导致企业运行效率低、内耗大,优秀人才匮乏而庸人大行其道;
其二,各种帮派和利益集团盛行,权力人物利用手中的权力大肆谋取个人利益。如果企业利润丰厚或者行业竞争不太激烈,那么丰厚的利润就可以掩盖上述所有问题,有些企业可能还会呈现一定程度的增长态势。但是,当行业处于完全竞争状态,产品利润越来越薄的时候,例如中国的家电行业,微薄的利润已经不能弥补上述弊端所带来的损耗,此时企业就会逐步衰竭。这种衰竭很难通过更换几个人或发布几个管理制度就可以逆转。

事业部管理模式建立事业部管理模式应注意的问题

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一是清楚界定事业部的边界。使各事业部有自己的产品和独立的市场。要合并、重组企业内同类业务项,理顺产业链条,消除事业部之间的竞争,使整个公司形成合力。[2] 
二是必须明确各事业部的责任、权限和利益。做到责、权、利相匹配。
三是开发流畅的信息和通讯渠道。使总部与事业部、事业部与直接管理的工厂或装置之间的协调能随时进行。
四是建立准确有效的评估、监控机制。各事业部的竞争对手不同,市场环境不同,竞争条件不同,必须确定不同的评估基准。
随着经济结构调整的深入,企业兼并重组的推进,规模大型化、经营多样化的企业(集团)会不断涌现,事业部制组织形式会被越来越广泛地采用。当然,企业组织管理体制改革和完善是个系统工程,应体现企业(集团)生存与发展的需要,并与其他相关工作共同推进。
参考资料
  • 1.    .2.0 2.1 徐成伟 王建主编.实用现代企业管理方法.新华出版社.2006
  • 2.    .1.0 1.1 彭玉冰著.企业再造 中国企业并购后整合七大策略.中山大学出版社.2006.12
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